‘Andar para ver: o poder transformador da liderança próxima das equipes em tempos complexos

Vivemos em tempos complexos: guerras, conflitos, questões geopolíticas, batalhas fiscais, alterações regulatórias, mudanças culturais etc

Tudo isso afeta a rotina de uma empresa e das pessoas.

Essas mudanças sucessivas exigem que as lideranças sejam cada vez mais presentes, sensíveis e conectadas à realidade do dia-a-dia.

O ideal é sair do escritório e interagir diretamente com as equipes – não apenas com o alto escalão. O ideal é caminhar para liderar.

É este o tema de um artigo recente da The Economist[1].

O texto resgata um conceito clássico da gestão: Management by Walking Around (MBWA).

Trata-se da prática de sair do escritório para observar diretamente o que está acontecendo, interagir com as equipes e entender os desafios reais da operação.

Essa filosofia dialoga profundamente com práticas como o genchi genbutsu (go and see for yourself – andar para ver) e o gemba walk (vá até onde o trabalho acontece) — ambos princípios consagrados pela Toyota.

Veja bem: não se trata apenas de estar presente fisicamente, mas de estar disponível mentalmente: ouvir, observar, perguntar e aprender com quem está na linha de frente da operação e do business.

Essa abordagem é bastante eficaz por três razões:

1. Promove alinhamento real entre estratégia e execução;

2. Aumenta o engajamento das equipes;

3. Revela soluções que dificilmente seriam percebidas à distância.

Os impactos nos resultados costumam ser muito positivos.

Um exemplo prático?
Posso falar de um projeto de Supply Chain que atuei como consultora de negócios interna em uma multinacional global (sem citar nomes por questões de confidencialidade).

Na ocasião, adaptei a metodologia Kaizen[2] para integrar duas empresas com culturas organizacionais distintas, algo indispensável para o desafio que tínhamos em mãos.

Na época, o país onde a operação acontecia estava em franca expansão, e o líder da área de Supply Chain sabia que seria necessário conectar seus processos internos com os de um novo parceiro logístico terceirizado.

Quando ele me perguntou se um kaizen poderia apoiar essa transição, minha resposta foi: “Sim, mas com tempo de preparação antes do evento e com colaboração genuína — antes, durante e depois do Kaizen”.

Para estruturar o processo, minha proposta foi a realização de um evento Kaizen com equipes multifuncionais das duas empresas — trabalhando juntas, lado a lado.

O líder de Supply Chain e sua equipe começaram pelo centro de distribuição da multinacional, onde mapeamos o estado atual da operação interna. Com esse entendimento, fomos até o centro de distribuição terceirizado, onde unimos forças com a equipe do parceiro logístico.

Foi ali, praticando o verdadeiro “andar para ver”, que mapeamos juntos o status, escutamos quem estava na linha de frente, visualizamos gargalos e co-construímos o novo fluxo futuro da operação.

O resultado?

O go-live teve seus desafios, como era esperado em uma operação complexa, mas foi conduzido com alinhamento entre as equipes. Os pontos críticos foram gerenciados com agilidade, os clientes foram atendidos, e, mais do que uma entrega bem-feita, o que se construiu foi confiança entre duas empresas que aprenderam a operar como uma só.

Muitas empresas e líderes sentem dificuldade para caminhar dessa forma. Se você se identifica com esse desafio, talvez eu possa ajudar.

Eu atuo, co-criando junto com líderes, desde o desenho estratégico até a implementação prática. Porque nenhuma estratégia se sustenta sozinha — ela ganha vida quando as equipes envolvidas se unem para torná-la possível.

Em tempos complexos, a gestão precisa reaprender a caminhar. Não por hábito. Mas por intenção.

Go and see — vá e veja com seus próprios olhos. Porque decidir bem começa por entender de perto o que realmente acontece.

[1] *Inspirado no artigo ‘Leaving the Seat of Power – The doctrine of management by walking around matters more than ever’, Bartleby, The Economist, 22 de fevereiro de 2025

[2] “Kaizen refere-se à melhoria contínua — uma estratégia contínua que envolve todos, dos executivos aos operadores de chão de fábrica, para melhorar processos e eliminar desperdícios.” Fonte: The Toyota Way, Jeffrey Liker