Na minha carreira profissional, tive a oportunidade de vivenciar diversas situações em que os desafios pareciam, em um olhar inicial, intransponíveis.

E foi preciso coragem para encará-los, superando o medo e a incerteza.

Compartilho essa reflexão não com a intenção de exaltar a minha jornada, mas para destacar a importância da resiliência e do apoio mútuo no desenvolvimento de uma carreira. E como um lembrete: somos mais fortes do que imaginamos. E essa força, muitas vezes silenciosa, é o que nos impulsiona a seguir em frente.

Sempre que um líder me confiava um assignment (atribuição, em tradução livre) estratégico além das minhas responsabilidades, eu refletia sobre três pontos: se ele acreditava que eu era capaz, eu também poderia acreditar; como aproveitar a chance para aprender algo novo; e quais soft skills eu poderia desenvolver. Esses momentos sempre foram oportunidades valiosas de crescimento — não só técnico, mas principalmente pessoal. Segundo Ellingrud, Yee e Martínez (2025), as habilidades sociais são essenciais para o avanço das mulheres e estão organizadas em cinco categorias principais. Nos casos que vivi e compartilho neste artigo, que divido em uma série de três capítulos, três categorias ressoaram mais comigo: self-awareness (autoconsciência), self-management (autogestão) e entrepreneurship (empreendedorismo). Essas categorias traduzem a capacidade de compreender e gerir minhas emoções, reconhecer minhas fortalezas e me lançar com coragem em situações de risco, sempre com energia, paixão e otimismo para superar minhas próprias crenças limitantes.

Aproveitar essas oportunidades é fundamental para reequilibrar o ambiente corporativo, que ainda oferece menos espaço para o desenvolvimento de mulheres. Mais do que excelência técnica, é preciso cultivar confiança e coragem para enfrentar os desafios complexos do mundo atual. Cada chance que surge pode ser uma alavanca para quebrar padrões, aprender sobre si mesma e transformar, pouco a pouco, realidades organizacionais ainda marcadas por desigualdades.

Recordo-me de um dos maiores desafios sociais que enfrentei ao longo da minha trajetória profissional. Mas, antes de detalhá-lo, acredito ser importante contextualizar um pouco da minha formação. Sou engenheira de origem, o que significa que meus primeiros passos na carreira foram dados em ambientes industriais, em pleno chão de fábrica, nas empresas Unisys e Procter & Gamble.  Foi nesses cenários que desenvolvi uma visão sistêmica do funcionamento de uma fábrica, compreendendo desde a entrada da matéria-prima até o despacho do produto final. Aprendi a enxergar o processo como uma cadeia de valor, com foco no cliente, na qualidade e no trabalho integrado das equipes.

Contudo, minha história pessoal também exerceu um papel fundamental na construção de quem sou como profissional e como pessoa. Sou a filha mais nova de um arquiteto e de uma química (que faleceu, infelizmente, quando eu tinha apenas nove anos). Com minha mãe aprendi valores de família, integridade, disciplina, a colocar amor em tudo que faço, a ver beleza nas pequenas coisas.

Do meu pai herdei a coragem de aceitar desafios e a consciência de que enfrentá-los com preparo e serenidade faz muita diferença no resultado. A sua forma de encarar as adversidades com responsabilidade e dedicação me ensinou a buscar conhecimento e capacitação constante.

Essa combinação entre razão e sensibilidade, técnica e valores humanos, moldou não só a profissional que me tornei, mas também minha forma de liderar e contribuir com propósito, mesmo diante das situações mais complexas.  A complexidade nunca foi, para mim, um empecilho. Sempre a encarei como um convite à superação, com leveza, entusiasmo e a convicção de que é possível atravessar desafios sem me deixar abater pelo peso das circunstâncias.

Foi com esse espírito que vivi um dos maiores aprendizados da minha trajetória profissional. Fui convidada a representar a América Latina em um seleto grupo de líderes globais de uma multinacional. O propósito era nobre e desafiador: implantar uma estratégia, submetendo à aprovação um Business Case de diversidade e inclusão, com foco no avanço de mulheres em posições de liderança e na criação de redes de apoio às mulheres em diversos países.

Naquele momento, os temas de diversidade, equidade e inclusão estavam ganhando força globalmente, mas confesso que ainda não compreendia a real dimensão dessas questões. Eu nunca havia me sentido excluída ou preterida por ser mulher. Minha formação como engenheira me inseriu naturalmente em ambientes predominantemente masculinos, e na minha família, especialmente do lado materno, onde meus avós tiveram sete filhas, as mulheres sempre exerceram papéis de protagonismo. Meu avô, inclusive, fez questão de que todas as filhas tivessem formação universitária; minha mãe cursou Química na USP na década de 1950. A complexidade daquele contexto, portanto, precisava primeiramente ser compreendida por mim, pois para liderar com responsabilidade, eu precisava, antes, aprender

Liderar com responsabilidade exige conhecimento

É essencial estar preparado; ter repertório. Foi isso o que fiz em minha trajetória profissional. Busquei informação, escutei histórias, mergulhei em estudos e reflexões. Só assim pude transformar desconhecimento em consciência. Só assim me senti pronta para conduzir um trabalho que exigia sensibilidade, estratégia e liderança inspiradora.

Essa forma de me preparar é baseada em um método que desenvolvi para trabalhar com a complexidade e conta com três pilares – já expliquei detalhadamente o tema em outro artigo intitulado Complexidade é invisível?

1.  Lidar comigo mesma

2.  Lidar com o outro

3.  Lidar com a situação complexa

Entendo que tudo começa dentro de nós. Se não somos capazes de lidar conosco diante de um cenário desafiador, como seremos capazes de lidar com o outro ou com o próprio desafio? Nesse caso, o primeiro passo foi me permitir aprender. Fui buscar clareza sobre o que significavam diversidade e inclusão naquele contexto. O que estava em jogo? Quais eram as realidades distintas que coexistiam no mundo corporativo global?

Antes de assumir a liderança do Business Case Global de Mulheres na Liderança, busquei por conta própria uma preparação sólida com a Catalyst (organização dedicada a acelerar o progresso das mulheres por meio da promoção da inclusão no ambiente de trabalho). Estudei temas como: estratégias corporativas para ambientes inclusivos, o uso de métricas na promoção da diversidade, cuidados culturais ao adaptar iniciativas femininas em diferentes regiões. Precisei, também, estudar o funcionamento de ERGs (Employee Resource Groups) e métricas aplicáveis à realidade de negócios em cada região.

Sempre tive como princípio buscar conhecimento em fontes reconhecidas e me cercar de especialistas com notório domínio sobre os temas em questão. Nesse caso específico, além de contar com o apoio fundamental da Catalyst, participei do curso Take the Stage, The Humphrey Group, no Canadá, que me permitiu aprofundar ainda mais minha compreensão sobre o assunto e iniciar minha própria conscientização e meu próprio desenvolvimento.

Somente após ampliar meu entendimento sobre o tema, senti-me preparada para reunir a equipe de líderes executivas globais e assumir a responsabilidade de liderar o desenvolvimento do Business Case Global, como representante da América Latina.

A missão era clara: implementar redes de mulheres nos países da região. Essa experiência não apenas ampliou minha visão sobre liderança inclusiva, como também proporcionou aprendizados profundos e momentos inesquecíveis ao longo do caminho.

Esse projeto foi uma verdadeira escola. Ele me ensinou que é possível fazer a diferença mesmo quando o caminho é desconhecido. Para isso, além de consciência e preparo, é fundamental ter estratégia. Como elaborar um plano de ação alinhado às expectativas da liderança global, respeitando as realidades locais e, acima de tudo, inspirando pessoas.

O trabalho foi composto por etapas bastante significativas, que compartilho neste artigo a fim de pontuar desafios e elucidar as estratégias adotadas por mim na condução de cada processo.

1. Quando não me senti pertencente — e transformei isso em impulso para o novo

O ponto de partida aconteceu com a minha participação no Workshop Diversidade & Inclusão – Mulheres na Liderança, que ocorreu na matriz da empresa, tendo como facilitador a Catalyst e o grupo de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional. O objetivo era dar consciência às mulheres executivas sobre os desafios de Diversidade e Inclusão e promover um espaço de escuta sobre o avanço das mulheres na liderança. Durante o encontro, analisamos cases de sucesso de outras empresas e discutimos possíveis iniciativas a serem testadas internamente.

Um dos exemplos apresentados foi a adoção de home office para apoiar mães no retorno da licença-maternidade. Quando sugeri que esse piloto talvez não funcionasse bem na América Latina devido à instabilidade da internet e ao acesso desigual à tecnologia, fui surpreendida por reações negativas. Como representante dos mercados emergentes, senti que minhas contribuições não estavam sendo compreendidas. Algumas participantes, principalmente dos Estados Unidos, reagiram com incredulidade, como se fosse impensável que uma região pudesse ter problemas de conectividade.

Senti-me deslocada, como se não pertencesse àquele grupo, um sentimento real de not belonging. Naquele momento, eu era a única representante dos mercados emergentes, consequentemente, a única a ter ciência do real panorama da América Latina. A reunião terminou com a nítida sensação de que aquela iniciativa global não considerava realidades diferentes da americana. Ao retornar para Miami, compartilhei essa frustração com o presidente da companhia na América Latina. Disse que não me sentia ouvida, que estava sobrecarregada com outros projetos, e que não via sentido em continuar num fórum que parecia desconsiderar os desafios dos países onde atuávamos.

Ele me escutou com atenção e com muita firmeza me disse: “Se a gente não estiver nesses fóruns, quem representará a América Latina? Quem garantirá que nossa realidade será considerada? Iniciativas globais só funcionam quando os mercados emergentes também têm voz”.

Ele também reforçou que, além do impacto coletivo, participar desse projeto era uma oportunidade de desenvolvimento para mim, como líder. Saí daquela conversa com clareza sobre meu papel. Não era hora de recuar. Era hora de seguir em frente.

2. Desafio aceito — a coragem de dizer sim antes de estar pronta

Semanas depois, retornei à matriz para uma nova rodada de workshops, com cerca de 20 executivas de diferentes regiões do mundo. O grupo discutiu em profundidade os obstáculos enfrentados pelas mulheres em suas carreiras e como empresas de diversos setores vinham abordando o tema. Ao final, duas frentes de atuação foram definidas:

1. Focus Groups regionais: para entender a realidade das mulheres na liderança e a cultura organizacional em diferentes partes do mundo. A Catalyst ficaria responsável por apoiar tecnicamente os temas abordados nesses grupos e a área de Desenvolvimento Organizacional da empresa facilitaria os encontros em cada região.

2. Business Case Global: um estudo estruturado com dados dos Focus Groups e argumentos sobre porque investir em mulheres na liderança era importante para o negócio. Esse Business Case seria apresentado em âmbito global para executivos C-level da companhia, com o objetivo de obter o apoio institucional para seguir com a iniciativa.

Durante a reunião final, quando apresentamos nossos aprendizados e descobertas para o presidente global e sua equipe, foi perguntado ao grupo de executivas, quem se voluntariaria para liderar as duas frentes. A presidente de uma planta no Canadá se prontificou para os Focus Groups. Porém, para conduzir o Business Case ninguém se pronunciou.

Eu me senti profundamente desconfortável naquele momento, pois a empresa havia reunido 20 mulheres líderes de várias partes do mundo para impulsionar essa causa, e se ninguém assumisse o Business Case, provavelmente a iniciativa não seguiria adiante.

Então, levantei a mão e indaguei se a Catalyst poderia fornecer conteúdo estruturado e suporte, além de materiais para estudo. Frente à resposta afirmativa, levantei a mão novamente e aceitei liderar o trabalho.

Só depois me dei conta do tamanho do desafio. O grupo que eu lideraria incluía vice-presidentes e presidentes de unidades dos Estados Unidos e da Europa. Eu ainda não dominava o tema de mulheres na liderança e teria que estudar intensamente. E mais: o Business Case seria apresentado ao CEO global e à alta liderança da empresa. Mas eu havia dito sim. E manter esse sim foi uma das decisões mais transformadoras da minha vida profissional.

Aprendi, em poucos meses, sobre contextos que eu desconhecia, que não estavam inseridos na minha formação acadêmica ou atuação profissional até aquele momento. Ouvi histórias de mulheres que enfrentavam barreiras invisíveis e explícitas em suas culturas. Tive acesso a dados, reflexões e práticas que abriram um novo campo de consciência em mim. O que começou como um sentimento de não pertencimento se transformou em uma experiência de profunda conexão com um propósito maior: contribuir para que outras mulheres — em qualquer lugar do mundo — tivessem mais oportunidades de crescer.

Liderar aquele Business Case Global foi um marco. Não apenas pela responsabilidade ou visibilidade, mas porque ele me ensinou sobre escuta, coragem e representatividade. E por ter me mostrado que, às vezes, o verdadeiro ponto de virada acontece justamente quando estamos prestes a desistir.

3. Missão cumprida — quando entrega e propósito se encontram

O resultado altamente recompensador me ensinou que nem sempre nossos melhores resultados têm como ponto de partida a certeza do caminho ou o domínio do tema. Muitas vezes, é justamente no meio da incerteza, da complexidade e do desconhecido que acessamos nossa verdadeira potência. Entendo que desafios não são barreiras, mas sim convites à superação. E quando encarados com propósito, transformam-se em marcos de mudança dentro de nós e ao nosso redor.

Ao concluir a elaboração do Business Case, cerca de três meses após iniciar o trabalho, conduzi a apresentação para o Presidente Global, VP de Recursos Humanos e VP´s de Negócios. Com o projeto aprovado, assumi a liderança geral do processo de criação de redes de mulheres na América Latina, contando com o apoio de líderes regionais altamente capacitadas e suas equipes engajadas, cujo trabalho foi essencial para a execução de ações locais relevantes para a formação de novas lideranças femininas em várias regiões.

Liderança em territórios masculinos: o que aprendi sendo a primeira

Ocupar posições de liderança não é apenas uma questão de competência, mas também de presença e autenticidade.

Acredito que, a cada passo dado, cada desafio enfrentado contribui para a construção de um caminho mais acessível para outras mulheres que virão. E é nesse movimento contínuo de crescimento e solidariedade que transformamos não apenas nossas trajetórias individuais, mas também os ambientes nos quais estamos inseridas.

Falando da minha experiência de vida, lembro-me que aos 24 anos, recém-formada e assumindo meu primeiro cargo de liderança, fui designada para uma missão em Roma: compreender porque uma fábrica da companhia era considerada referência em performance de equipes em startups industriais.

O desafio era promissor, porém, ao chegar ao local, percebi que o meu maior obstáculo não seria técnico, não estava em fluxogramas ou KPIs. Estava nos olhares que me seguiam pelo chão de fábrica, nos silêncios que surgiam quando eu entrava no refeitório, nas risadas abafadas que ecoavam após minhas perguntas…

E tudo isso porque eu era a única mulher naquela unidade!

Engenheira, eu ocupava o cargo de Gerente de Equipe de Produção e tinha qualificação suficiente para estar ali. No entanto, antes de qualquer competência, era o meu gênero que se impunha no ambiente.

Apesar do uniforme e da linguagem técnica comum a todos, a sensação de não pertencimento era constante e silenciosamente desgastante. Essa experiência me ensinou que, além da capacidade técnica, é necessário desenvolver resiliência emocional para enfrentar ambientes onde ainda se questiona o lugar da mulher na liderança.

Anos mais tarde, já como Diretora de Excelência Operacional para América Latina e Canadá, vivi algo completamente diferente. Em reuniões com General Managers, Executivos e Controllers de diferentes países, minha escuta ativa e capacidade de leitura dos contextos de negócio eram reconhecidas e respeitadas. Eu era a única mulher a reportar diretamente ao Presidente da América Latina, mas nunca senti que minha voz tivesse menos peso por isso.

Na imagem, Reunião de Revisão Trimestral de General Managers, Executivos e Controllers de uma multinacional: apenas duas mulheres (inclusive eu) em um grupo de 24 executivos.

Não se tratava apenas da posição que eu ocupava, mas também da forma como aprendi a me fazer presente. Como alguém naturalmente introvertida, com o tempo pude me preparar melhor para me expor e contribuir de maneira mais efetiva.

Com mais vivência, inteligência emocional e repertório, passei a ocupar esses ambientes com segurança.

Felizmente, encontrei líderes que valorizavam competência e experiência acima de qualquer estereótipo.

Nesse processo, aprendi que é preciso ousadia na liderança, pois não dá para ficar parado enquanto não se tem todas as respostas. E discernimento para transformar desafios em estratégia.

É sobre isso que falo a seguir.

1. Ousadia na liderança — agir mesmo sem todas as respostas

Sempre defendi que, diante de um fato inesperado, especialmente quando há risco de impacto negativo em nosso desempenho profissional, devemos esgotar todas as possibilidades ao nosso alcance.

Acredito que, mesmo nas adversidades, há sempre algo positivo que pode ser feito. Pode não ser a solução ideal ou definitiva, mas é uma ação que nos movimenta, fortalece e nos impede de paralisar diante do obstáculo.

Como exemplo, conto uma passagem prosaica de minha trajetória: em um determinado momento eu trabalhava em uma empresa quando fui abordada por uma headhunter e, após um processo seletivo, fui aprovada para assumir o cargo de Gerente de Excelência Operacional em uma grande multinacional.

Ainda estava cumprindo meu contrato anterior quando surgiu um treinamento importante na França, no qual minha presença era essencial. Ou seja, minha primeira semana de trabalho nessa nova empresa seria na Europa.

Recebi as passagens: embarcaria em São Paulo com destino a Paris e, de lá, seguiria de carro até a cidade onde ocorreria o curso.

No entanto, ao tentar embarcar, descobri que havia um problema na minha passagem e simplesmente não era possível seguir viagem.

Aflita, tentei inúmeras vezes entrar em contato com meu gestor, ciente da importância de estar naquele treinamento. Ele não atendeu, pois devia já estar no voo internacional.

Revendo e-mails, encontrei o contato do Presidente da multinacional na América Latina, gestor direto do diretor que me contratou, com quem nunca havia falado diretamente.

Não hesitei. Liguei para ele, expliquei a situação.

Ele tinha ciência do treinamento e ressaltou o quanto era importante a minha presença. Como isso aconteceu em um sábado à noite, ele foi firme: pediu que eu comprasse uma nova passagem com meu cartão de crédito e seguisse viagem, garantindo que a empresa faria o reembolso posteriormente.

Sem pensar duas vezes, foi o que fiz. E ainda bem! Se eu tivesse cedido ao medo de assumir uma despesa tão alta em meu nome, ou de entrar em contato direto com um executivo de tão alto escalão, talvez sequer tivesse embarcado e, quem sabe, minha trajetória nessa nova empresa nem teria começado.

Na minha visão, missão dada é missão cumprida. E para isso eu busco coragem para agir, mesmo quando as circunstâncias parecem fugir do controle.

2. A transformação de desafios em estratégia

Mesmo os profissionais experientes precisam enfrentar suas próprias batalhar internas; seguir desafiando-se.

No meu caso não é diferente. Falar em público, por exemplo, ainda me dá frio na barriga. Sou uma líder introvertida, mas apresentações fazem parte do meu papel. Assim, me preparo com dedicação para ter domínio do conteúdo e conseguir me conectar com o público, realizando uma entrega envolvente.

Reafirmo: nossos desafios não devem nos paralisar, mas sim nos impulsionar. Vejo sempre uma oportunidade de transformar meus próprios modelos mentais e me coloco em movimento para evoluir constantemente. Esse esforço é o que me permite servir melhor aos meus clientes e contribuir de forma mais significativa com todos com quem me relaciono no dia a dia.

Um momento de autossuperação foi quando realizei uma apresentação sobre Excelência Operacional no IV Congresso Latino-Americano de Administradores de Saúde, com foco em Parcerias Público-Privadas (PPP). A expectativa em torno do momento me deixou tensa; afinal, eu falaria para um público de altíssimo nível técnico: administradores de hospitais de referência em toda a América Latina.

Diante de profissionais tão qualificados, me questionei sobre o motivo da minha escolha para realizar o trabalho. Ainda assim, busquei força no que acredito: se me confiaram essa responsabilidade, mesmo sobre um tema desafiador, é porque acreditavam que eu poderia representar a empresa da melhor forma possível.

Como parte de minha preparação para o congresso, entrevistei dois cirurgiões para entender, sob a perspectiva clínica, como funcionavam os fluxos hospitalares. Percebi que o conceito de “processo” era pouco familiar a eles. Então, para torná-lo mais tangível, usei a analogia de uma orquestra sinfônica: comparei os processos do pronto-socorro à atuação de cada músico, que toca seu instrumento no tempo certo, com precisão e harmonia. Cada procedimento, como exames de sangue, raio-X ou tomografias, representa uma parte dessa sinfonia. Quando todos atuam de forma coordenada, o resultado é uma experiência fluida e de excelência para o paciente.

Tenho humildade para reconhecer quando preciso de apoio. Sempre fui assim: busco referências, peço ajuda e me preparo para cumprir o que me é confiado. Isso guiou minhas escolhas de cursos e mentores ao longo da trajetória. Afinal, ninguém domina tudo, especialmente em tempos de incerteza.

Sou muito grata aos líderes a quem me reportei, incluindo cinco presidentes, que me ofereceram oportunidades além da minha função formal, impulsionando meu crescimento. Com eles, aprendi muito sobre liderança, estratégia e tomada de decisão em contextos desafiadores.

Também agradeço aos professores do mestrado e dos cursos que fiz, que ampliaram meu repertório técnico e humano. Eles foram fundamentais no desenvolvimento da minha liderança.

Com todos eles, aprendi que a complexidade é parte indissociável da liderança e que equipes diversas, com repertórios plurais, oferecem as melhores respostas para os maiores desafios. Aprendi a enxergar o valor da colaboração, da escuta ativa, do preparo constante. E, acima de tudo, compreendi que o verdadeiro papel do líder não é brilhar — é servir. É construir pontes, mesmo quando o caminho parece incerto.

Gosto muito do significado de walk the talk (faça o que falar, em tradução livre), e tudo o que transmito hoje, em mentorias e projetos de consultoria, só fazem sentido porque vivi. Cada experiência, cada aprendizado e cada superação contribuíram para construção da minha liderança.

E você, como tem encarado os desafios da liderança? Tem buscado se desenvolver, mesmo quando as oportunidades não vêm no formato ideal? Desenvolver habilidades técnicas e comportamentais é um caminho contínuo, especialmente para mulheres que desejam crescer em ambientes corporativos.

Líderes que reconhecem talentos e oferecem oportunidades além da posição formal fazem toda a diferença nessa jornada. Muitos homens, como mentores, têm um papel fundamental nesse processo ao abrirem espaço, apoiarem com escuta e encorajarem com confiança.

Acredito que a liderança se fortalece na prática, no aprendizado constante e nas relações que nos impulsionam. Porque somos mais fortes quando crescemos juntos.